三是，中國施壓台灣愈大，美國給台灣的助力也會加大，如果台灣失去ECFA，小英政府要利用這個機會向美國要美台FTA。

在放入麵糰的圓筒凹槽底部安裝著附有細小孔洞的鐵板。蕎麥是一種耐瘠性好的作物，生長期短，只需要六十到一百天即可收成。

在崔瑩現做出來的麵條上，加上用太祖剛才捕獲的獐子做成彈性十足的白切肉片，這是一道現代人很難吃得到的食物。在《東國歲時記》十一月分的內容裡也有與冷麵相關的紀錄。——《太祖實錄》第一卷，總書第七十三篇紀錄 從這篇紀錄中可以看出，由於當時是屬於自給自足的時代，因此人們必須親自去獵取飯桌上的菜餚。」 一日，太祖為是，率麾下士獵，有一獐自高嶺而走下。茶山丁若鏞和遂安郡守一同造訪了海州，並且在當地擔任考試官的工作，在返京的路上，用開玩笑的心情給瑞興都護府使寫了一首詩，這首詩完整地呈現了冬天吃冷麵的冷涼寒意。

離鄉背井的人們製作出在咸興時常吃的澱粉麵條，也就是用馬鈴薯的澱粉製成的麵條，這種麵條比用蕎麥製作的平壤冷麵更有咬勁，然後他們再添加帶有生魚片拌麵回憶的辣椒粉作為調味料，並且藉以去除生魚片的腥味，如此開發出香辣有勁的辣拌冷麵。離開北韓來到外地的人們，把對故鄉的鄉愁寄託在平壤冷麵涼爽的肉湯和咸興冷麵香辣的醬料之中。所以最終來說，我的職責就是要幫助他們辨認出，是什麼在他們和傑出之間形成了阻隔，我則把它稱為領導力鴻溝。

但在某種時候，在某種情境下，我們往往會反覆向同樣的原型代表人物靠攏。我不會說謊，」 他堅決地說：「即使我的實在有時會使我在事業上吃虧。我們選擇回應的力量就在這個空間裏。我有客戶是風靡全場的公開演說家，卻十分拙於傾聽。

有些人是某一項特質出類拔萃，然而另一項偏弱。我們一起尋找的鴻溝，阻止了他們成為「理想中的自己」。

假如問有什麼事是為麥可效力的人都知道的，那就是他對說謊的人是零容忍。他無法理解為什麼只因為他的標準這麼高，眾人就覺得他難搞。當麥可有一天發現，組織裏有很多人不但不欣賞他的極度誠實，反而想要對他敬而遠之時，他非常震驚。我有客戶是解決問題的高手，卻無法解決人們的衝突。

而假如你是像麥可這樣，那以實情來領導就不容商榷。無論主管變得多成功或飛得多高，我們都必須記住，領導是一種特權。這很自然，凡人皆是如此。我當教練的職責就是要整合主管的所有特質，強弱都要，以幫助他成為更均衡的領導者。

這些是從恐懼、無知、羞愧或拒絕中所創造和培育而來。他曾明智地說過：「刺激與回應之間有個空間。

才華洋溢的領導者全都具備的共通之處，就是對自己所做的事很擅長，而且全都想要變得傑出。他們意會到自己「我在哪」和「我想在哪」之間有道鴻溝，並願意重新思考自己「不知道什麼」，以克服這道鴻溝。

他常狂批說謊是多大的錯，以及他是如何絕不會這麼做。我看到我和客戶所運用的技巧改變了生活，並想要引導各位怎麼應用這些技巧，來改變自己的生活。我所服務的客戶，他們常常發現自己處在難以置信的棘手情境中，或許只是沒有好的解方而已。於是他便向我尋求建議。你會有本事去重新思考自己知道什麼、相信什麼，以及你所謂的實情是什麼。我們的回應裏，則有我們的成長與自由。

情況或許是如此，但我們實際上是所有原型的混合體。為了領導者能夠從「我在哪」轉換到「我想要在哪」，我會幫助他們重新思考自己「知道什麼」。

重點在於不是浮面，而是深入。榮格把這道鴻溝稱為陰影──「你不想成為的那種人」。

我幫助他們去重新思考自認知道什麼，並點出他們不知道什麼，以藉此培養他們從未想像過自己需要的技能。麥可不知道的是，這可把他身邊的人給搞瘋了。

各個領導者都有自己的生存之道，但是功成名就的人會逐漸了解，傑出的領導有許多面向，而且全都必須經過培養。麥可很有成就，是個成功人士。這代表要他們承認自己在個性中需要隱藏或保密的陰暗面。當然，這不是麥可想要聽到的反饋，並使他感到沮喪。

」 毫無疑問，我的職責就是要幫助客戶在職涯上啟程前往「想去的地方」。以吐實者原型為例，假如你是重視實情的人，不斷說實話的結果，或許就會感覺起來彷彿是你內在的力道。

我把領導作風視為處在不斷移動和改變狀態的弧線，我們會依照局面從一種作風轉換到另一種我所服務的客戶，他們常常發現自己處在難以置信的棘手情境中，或許只是沒有好的解方而已。

他們都知道這件事的原因，是因為麥可一天到晚把它掛在嘴邊。我的原型系統讓人容易客觀看待自己。

傑出的領導者會學著去拓展才華，並充實不足之處。」 毫無疑問，我的職責就是要幫助客戶在職涯上啟程前往「想去的地方」。當然，這不是麥可想要聽到的反饋，並使他感到沮喪。我的工作首先是要幫助他們去了解「自己是誰」。

「我不確定該怎麼做才對，」他說，「有高標準不是好事嗎？為什麼他們並不尊敬我？」 我對麥可解釋說，他把對說謊的人零容忍視為高標準，因而在他和團隊、公司及生活中的其他重要關係間，形成了鴻溝。我們的回應裏，則有我們的成長與自由。

榮格把這道鴻溝稱為陰影──「你不想成為的那種人」。我把領導作風視為處在不斷移動和改變狀態的弧線，我們會依照局面從一種作風轉換到另一種。

我有客戶是解決問題的高手，卻無法解決人們的衝突。他常狂批說謊是多大的錯，以及他是如何絕不會這麼做。